中小學校的發(fā)展中，管理人員的更替無法避免。因為校長的更換，會帶來學校管理樣態(tài)的改變。通俗地來講，校長更換通常有兩種模式：一種是新任校長由本校的干部提拔就任，管理上往往延續(xù)之前的“既定方針”，過渡比較自然；一種是新任校長由外校轉任，與前任校長沒有多少交集，難免會出現(xiàn)管理模式新舊磨合的現(xiàn)象，甚至可能會帶來學校管理一定時期內(nèi)的波動。

校長更換背景下的守成與創(chuàng)新，都應該以學校的長期穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展為目標。作為新任校長，接過前任的接力棒后，如何迅速調(diào)整自己的奔跑姿勢，帶領學校向著未來奔赴？

理“舊賬”，盤點學校發(fā)展的歷史方位

新舊校長交替，是學校發(fā)展的關鍵事件。學校各方人群都會對新校長到任后的“風吹草動”給予特別關注，尤其關心新校長如何處置前任的“舊賬”。他們從新校長處理“舊賬”的態(tài)度、行為中，基本就可以推斷出新校長行事的風格、做人的格局和教育的情懷等。對于新校長來說，無論是原地提拔的，還是異地空降的，對新崗位都存在不同程度的陌生感。理好“舊賬”，是新校長摸清家底、認清方位、醞釀出發(fā)的“起步價”。

新校長理“舊賬”，應把調(diào)查研究作為法寶。前任留下的“舊賬”，有可能是一筆蘊藏著財富的寶藏，也可能是暗含著危機的爛攤子。只有透過表象看到真相，才可能作出理性的決策。因此，新校長理清“舊賬”，要從了解實情開始。這就需要新校長俯下身子，通過看臺賬資料，查歷史文件，聽教師意見，摸排歷史原因、事件過程，為對癥下藥、處置棘手問題提供重要依據(jù)，也為提取放大成功經(jīng)驗找到可靠的抓手。

新校長理“舊賬”，應把依法依規(guī)作為原則。經(jīng)常聽到有的新校長在處理一些事務時喜歡說“有例不破，無例不興”。其實，這樣的態(tài)度并不科學，甚至是危險的。學校里有些做法，因時過境遷，當初合法的現(xiàn)在可能會變成違規(guī)。對前任的做法，是“破”還是“興”，不應該簡單地取決于對“人”的態(tài)度，而應看其做法是否合法合規(guī)。凡是有違法律、紀律、規(guī)定、制度的，都應該果斷叫停。

新校長理“舊賬”，應把有利發(fā)展作為策略?！靶鹿偕先稳鸦稹?，似乎是權力新老交替的通行規(guī)則。之所以流行燒“三把火”，有的是對積弊的否定與拋棄，燒得在理；有的夾雜著新校長為個人立威的因素，燒得莫名其妙。學校是一個最不能折騰的地方，新校長僅僅為自己找到位置而“燒火”，很可能傷人害己。如果學校有些做法已經(jīng)明顯不合時宜，一味“愚忠”式堅守，不僅會影響新校長的聲望，而且會貽誤學校的發(fā)展；如果學校有些做法合法合情合理，新校長偏要去標新立異，同樣會給人好大喜功的印象。新任校長要不要燒“三把火”，關鍵看是否有利于學校的發(fā)展。

接過接力棒后，新校長首先要追問“我們在哪里”。如果弄不清學校面臨的優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)，學校發(fā)展就可能會陷入混沌之中。因此，理“舊賬”的目的，并非僅是對過往的清算，而是借助新老交替，對學校的運行狀態(tài)和質(zhì)量進行系統(tǒng)“體檢”，認清自身所處的歷史方位，以便開啟新的旅程。

    謀新路，找準學校變革的最佳切入點

毋庸置疑，無論是上級組織還是本校教職員工，都會對新校長充滿熱切期待，希望其給學校帶來嶄新氣象。如果遲遲看不到新校長發(fā)聲發(fā)力，學校運轉一切“蕭規(guī)曹隨”，難免讓人對新校長的能力產(chǎn)生懷疑。因此，新校長到任后的一段時間內(nèi)，除了要理“舊賬”，還有一個重要使命：推出新的施政方略。

新校長施行新政，會因為個人風格和校情不同，而采取或急風暴雨或潤物無聲，或投石問路或整體聯(lián)動等不同方式的變革。不管采取何種方式，由新校長到任而引發(fā)的學校管理變革，應該指向讓學校組織避害趨利、臻于完美，奉行的是“讓我們的學校變得更好”的價值觀，而不是為新校長出場配套的“排場”。

新校長應在哪些方面尋找學校變革的著力點呢？

其一，在問題中找到變革的思路。如果看不到學校存在的問題，就是管理者最大的問題。新校長接手后，應該強化問題意識，并找到引發(fā)問題的根本原因，從源頭上予以根治。如某新校長發(fā)現(xiàn)學校提倡就餐光盤行動一直不見成效，通過檢查、扣分、曝光等手段強力推動也收效甚微。經(jīng)過調(diào)查走訪，新校長發(fā)現(xiàn)：是學校飯菜質(zhì)量和取餐方式導致了學生無法光盤，而更深層次的原因是學校食堂只有1家外包公司，缺少競爭。于是，新校長主導引入3家公司同時進入學校提供就餐服務，并啟動飯菜質(zhì)量學生滿意度測評淘汰機制，很快就解決了光盤不力這個老大難問題。問題是學校發(fā)展的危機，但“危”中有“機”。新校長遇到問題如果繞著走，就容易喪失新的發(fā)展機遇。

其二，在民意中找到變革的思路。新校長能不能在一所學校站穩(wěn)腳跟，取決于民心向背。一位好的學校管理者，能夠善于從民意中聽到責任與義務、鞭策和警戒、方向與動力。當新校長順著民意推進變革，就有了正義，而不至于被誤認為是為個人撈取資本。某校教師對管理干部績效工資比一線教師高頗有微詞。新校長了解情況后，立即著手優(yōu)化學校績效工資方案，征求教師對學校管理人員工作量的計算方式，既倒逼著學校管理人員盡職盡責，又讓教師們理解了管理工作的不易?！爸萋┱咴谟钕?，知政失者在草野”，改革的動力，往往就在民意中。

其三，在趨勢中找到變革的思路。當下的教育正在發(fā)生目標和愿望的深刻轉型，如果學校發(fā)展方式不及時做出調(diào)適，就難以匹配新的賽道。面對新趨勢，新校長需要找到變革的底層邏輯，在一條并不熟悉的路上牢牢把好方向盤，把準大變革的脈搏。如新課程方案、新課標落地后，迫切需要課堂從“教”為中心轉向“學”為中心。如果新校長借助這個時機，策動學教翻轉的課堂新風景，既是對課改大趨勢的積極回應，也是推動學校教育的“正道回歸”。順著大趨勢推動學校變革，不失為新校長推行新政的小智慧。

思遠方，錨定學校抵達的未來方向

新校長從接手一所學校的那一刻起，注定成為這所學校歷史的書寫者。有擔當?shù)男ｉL都會時常想一想：我該為這所學校留下什么？新校長留下的這段歷史，是濃墨重彩還是輕描淡寫，是名垂后世還是不見經(jīng)傳，取決于其帶領學校能走多遠。書寫學校的歷史，應主要在以下三個方面留痕：

在文化建設上給未來留痕。文化是學校之魂，是在制度管不著的地方發(fā)揮作用的那個東西。建立基于使命、愿景的價值體系，是學校文化建設的重頭戲。新任校長在學校文化價值體系建設中，一般扮演三種角色：一是創(chuàng)造者，幫助學校“找到屬于自己的句子”。如張伯苓先生為南開確立了“允公允能，日新月異”的校訓，他的名字必然會被歷史銘記。二是繼承者，讓優(yōu)秀的學校文化基因生生不息。如北大校長蔣夢麟、胡適、馬寅初，一任接一任維護和弘揚著蔡元培先生提出的“思想自由、兼容并包”的北大精神。三是改造者，將學校文化的表達式由“過去時”升級迭代為“現(xiàn)在時”“未來時”。

在機制創(chuàng)設上給未來留痕。機制是組織的穩(wěn)定結構，現(xiàn)代治理提倡：能用結構解決的不用制度，能用制度解決的不用會議。一些學校之所以出現(xiàn)“人走政息”的現(xiàn)象，原因主要在于人在管理中的作用大于結構的作用。在學校現(xiàn)代治理的新語境下，新校長需要警惕“個人魅力”。所謂的“一呼百應”，骨子里還是人治的縮影，難以避免“人走茶涼”。有前瞻性的管理，應當力求通過組織變革的方式，沉淀出保障學校善治的好機制。當一個校長離開學校時，其所建立的運行機制成為不可替代的規(guī)則，仍然一直被沿用下去，這就是校長對學校歷史作出的貢獻。

在隊伍鍛造上給未來留痕。常言道：人對了，事情就對了。很多時候，我們不缺錢，而是缺少人，缺少有價值的人。企業(yè)界認為，經(jīng)營下屬是職場上最高價值的投資。同樣，經(jīng)營學校就是經(jīng)營隊伍，有一支專業(yè)化程度高的教師隊伍，是成就一番事業(yè)的前提。由于職業(yè)體系的原因，新校長有可能面對的是一個想著“躺平”“佛系”的教師群體。指責、抱怨于事無補，唯有通過專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作、專業(yè)交往，抓教師成長的關鍵時期，搭建關鍵平臺，才有可能喚醒正在倦怠期的教師，給學校奔赴未來留下最有價值的財富。

（作者系全國新教育實驗研究院研究中心執(zhí)行主任、江蘇省泰州市姜堰區(qū)教育局原副局長）

《中國教育報》2023年07月19日第5版