當(dāng)前，一些學(xué)校事務(wù)繁重，容易使一些校長陷入“事必躬親”的管理誤區(qū)。這些校長忙于處理各種瑣碎事務(wù)，難以集中精力聚焦學(xué)校發(fā)展的核心戰(zhàn)略，而一些教職工也在校長的過度干預(yù)下失去了自主決策與創(chuàng)新的空間。這種“事必躬親”的管理方式不僅給校長們帶來了沉重負(fù)擔(dān)，更抑制了教職工的積極性和創(chuàng)造力，對學(xué)校的長期發(fā)展將構(gòu)成阻礙。為了擺脫這一管理困境，我們需要深入了解校長“事必躬親”現(xiàn)象及其負(fù)面影響，剖析其產(chǎn)生的根源，在此基礎(chǔ)上思考如何通過合理授權(quán)和有效的激勵措施，激發(fā)教職工的工作熱情，共同推動學(xué)校向更高層次發(fā)展。

    校長“事必躬親” 會帶來哪些負(fù)面影響

校長是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是把握學(xué)校發(fā)展的方向。然而，在實(shí)際管理工作中，一些校長往往不自覺或被動地陷入了“事必躬親”的誤區(qū)。雖然這種管理方式在短期內(nèi)看似高效，能確保各項(xiàng)事務(wù)得到細(xì)致執(zhí)行，但從長遠(yuǎn)來看，它容易帶來3個(gè)方面的負(fù)面影響。

第一，瑣事繁多，管理效能減損。校長“事必躬親”的首要表現(xiàn)是深陷于日常管理的瑣碎事務(wù)之中。以某中學(xué)王校長為例，他每天都要親自審批各種文件、檢查學(xué)生紀(jì)律并參與到具體的課務(wù)安排中，無法集中精力思考學(xué)校文化建設(shè)、價(jià)值引領(lǐng)等事務(wù)，也沒精力把人與事聚焦于學(xué)校發(fā)展的軸心上去。王校長既因?yàn)槭卤毓H而身心疲憊，又使學(xué)校的整體發(fā)展陷入“有事忙而發(fā)展無”的內(nèi)卷狀態(tài)，教師的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人主觀能動性也因缺乏明確的方向而偏離了正軌。

第二，集權(quán)束縛，團(tuán)隊(duì)難以成長。另一位李校長則是個(gè)典型的集權(quán)者。他對學(xué)校的大小事務(wù)都參與并決定，中層干部和教師在工作中幾乎沒有自主權(quán)。這種管理方式導(dǎo)致了“一言堂”，團(tuán)隊(duì)成員在決策過程中很少有機(jī)會發(fā)表見解，也習(xí)慣依賴校長的指示來解決問題，逐漸形成了等、靠、要的心態(tài)。

第三，嚴(yán)控教學(xué)，教師隊(duì)伍士氣低落。校長要有教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力，不能脫離一線教學(xué)與管理，但這不等于校長變成了教師，變成了教研員，變成了備課組長。在某鄉(xiāng)村中學(xué)，趙校長就違背了教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力的基本法則，對教學(xué)工作的干預(yù)達(dá)到了事無巨細(xì)的程度。教師們在這種環(huán)境下教學(xué)，仿佛是機(jī)械化大生產(chǎn)下的配件，成為主控機(jī)械指令下的被動反應(yīng)者，缺乏成長的動力與能力，也直接影響了學(xué)生的活力與創(chuàng)造力。

當(dāng)校長對工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)都過分插手并掌控時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員便失去了獨(dú)立思考和自主決策的空間。團(tuán)隊(duì)成員無需再為如何高效完成任務(wù)而深思熟慮，只需機(jī)械地遵循指令行事。長此以往，不僅抑制了團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新能力，更阻斷了他們學(xué)習(xí)與成長的道路，組織也因此失去了持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展的動力。

    校長“事必躬親”的根源在哪兒

校長“事必躬親”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，既源于其內(nèi)心深處對某種較為嚴(yán)格的管理理論的信仰，也受限于團(tuán)隊(duì)成員能力參差不齊、上級指導(dǎo)不確定性以及學(xué)校固有管理習(xí)慣等因素。

首先是傳統(tǒng)思維慣性的影響。在非信息化社會，直線制和直線職能制作為科層體制的表現(xiàn)形式，確實(shí)在一定程度上保證了組織的高效運(yùn)作。然而，隨著信息化時(shí)代的到來，教育的核心特征已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)化”，這一變化不僅體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，更在信息流動、事務(wù)運(yùn)行等多個(gè)方面呈現(xiàn)出“寬幅度”的分布式特征。但受習(xí)慣性觀念影響，不少校長仍然傾向于采用集中式的決策與管理方式，忽視信息化時(shí)代對分布式領(lǐng)導(dǎo)的需求。這種習(xí)慣與當(dāng)前學(xué)校數(shù)字化發(fā)展的趨勢背道而馳，成為了學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的羈絆。

其次是對團(tuán)隊(duì)能力不信任。管理學(xué)中的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)和X理論在某種程度上影響了部分校長的管理理念。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自利性，認(rèn)為人們總是追求個(gè)人利益最大化。而X理論則認(rèn)為員工天生懶惰，缺乏進(jìn)取心，需要嚴(yán)格的外部控制和監(jiān)督才能有效工作。在這種觀念影響下，一些校長可能對中層干部和教師的能力與素質(zhì)持懷疑態(tài)度，認(rèn)為他們無法勝任某些工作，不愿意將權(quán)力下放給團(tuán)隊(duì)成員，而是選擇親自上陣。然而，這種擔(dān)憂和不信任實(shí)際上是對團(tuán)隊(duì)能力的低估。在現(xiàn)代學(xué)校管理中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作與分工是至關(guān)重要的。只有當(dāng)校長充分信任并賦予團(tuán)隊(duì)成員足夠的自主與決策權(quán)時(shí)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力。這種不信任不僅限制了團(tuán)隊(duì)成員的成長，也增加了校長的工作負(fù)擔(dān)。

最后，有時(shí)上級部門決策不規(guī)范也是導(dǎo)致校長“事必躬親”現(xiàn)象的重要成因。一些上級部門或領(lǐng)導(dǎo)在決策過程中，由于缺乏充分的調(diào)研，或過度依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，致使決策不合理且充滿不確定性。在這種缺乏明確、系統(tǒng)的管理制度與完善的監(jiān)督機(jī)制環(huán)境下，中層干部和教師們的工作也難以得到及時(shí)、有效的評估與反饋。這不僅影響了工作的質(zhì)量和效果，也限制了他們能力和潛力的發(fā)揮。因此，面對這種決策方式，校長們往往感到難以適從，不得不親自處理大量瑣碎事務(wù)，確保工作的順利進(jìn)行。

    如何通過授權(quán)激發(fā)教職工積極性

在明確“事必躬親”的根源后，校長們?nèi)绾瓮ㄟ^授權(quán)激發(fā)教職工的積極性呢？授權(quán)不是簡單的權(quán)力下放，而是側(cè)重于明確的目標(biāo)和具體任務(wù)的授予，是對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)角色的再定位。它要求校長從繁重的日常事務(wù)中脫離出來，從而有更多精力投入到戰(zhàn)略規(guī)劃、文化引領(lǐng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中。通過合理授權(quán)，校長可以激發(fā)教職工的主人翁意識，鼓勵他們積極參與學(xué)校管理，形成“人人都是管理者，人人都是責(zé)任人”的良好氛圍。

一是明確授權(quán)范圍，界定職責(zé)邊界。授權(quán)的首要任務(wù)是明確授權(quán)范圍和職責(zé)邊界。校長要對學(xué)校各項(xiàng)工作進(jìn)行全面梳理，通過制定明確的崗位職責(zé)和工作規(guī)范，讓每位教職工都清楚自己的職責(zé)所在，避免工作的重疊和遺漏。校長還要關(guān)注教職工的能力特點(diǎn)，將適合其特長的工作任務(wù)交給他們，充分發(fā)揮其潛力。

二是培養(yǎng)信任文化，鼓勵自主決策。授權(quán)的核心在于信任。校長應(yīng)該與教職工建立良好的信任關(guān)系，鼓勵他們自主決策、自主管理。當(dāng)教職工在工作中遇到困難時(shí)，校長應(yīng)給予充分的支持和指導(dǎo)，而不是直接插手干涉。通過培養(yǎng)信任文化，讓教職工感受到自己的價(jià)值與責(zé)任，從而更加積極地投入到工作中去。此外，校長還需要關(guān)注教職工的自主決策能力，通過培訓(xùn)和引導(dǎo)，提高他們自主決策的能力和水平，讓他們在面對問題時(shí)能夠獨(dú)立思考、果斷決策，更高效地完成任務(wù)。

三是建立反饋機(jī)制，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。授權(quán)不意味著放任不管。校長要建立有效的反饋機(jī)制，對教職工的工作進(jìn)行監(jiān)督和評估。通過定期績效考核、工作匯報(bào)，了解教職工的工作進(jìn)展與成果，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決，并鼓勵教職工自我反思和改進(jìn)。在反饋過程中，注重正面激勵和負(fù)面反饋的平衡，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工給予及時(shí)的表彰和獎勵，激發(fā)其更大的工作熱情；對于存在問題的教職工給予建設(shè)性建議，幫助其改進(jìn)和提高。

四是營造良好氛圍，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。校長還要通過營造良好的工作氛圍來激發(fā)教職工的積極性；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過組織團(tuán)隊(duì)活動、加強(qiáng)溝通交流等方式增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力；鼓勵創(chuàng)新實(shí)踐，為教職工提供創(chuàng)新實(shí)踐的機(jī)會，鼓勵其探索新的教學(xué)方法和管理模式；營造開放包容的文化氛圍，鼓勵教職工提出意見和建議，為學(xué)校發(fā)展貢獻(xiàn)智慧和力量。

（作者分別系浙江省習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會主義思想研究中心研究員、浙江師范大學(xué)教育學(xué)院研究生）

《中國教育報(bào)》2024年05月22日第6版