浙江省杭州市西湖區(qū)是中國基礎(chǔ)教育公辦學校集團化辦學的發(fā)源地，這項改革入選浙江省改革開放30年和忠實踐行“八八戰(zhàn)略”百例百法。在教育高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，集團化辦學正越來越逼近教育的底層邏輯和改革初心，那就是激發(fā)每一所學校的辦學活力，讓更多的孩子樂意在家門口上好學。本文以西湖區(qū)為例，聚焦“人”的發(fā)展需求，積極探索指向內(nèi)生動力激發(fā)的集團化辦學新路徑。

一、回顧與反思：理性看待集團化辦學的發(fā)展歷程

從2002年成立全國首個公辦基礎(chǔ)教育集團開始，西湖區(qū)集團化辦學已經(jīng)走過了20多年的歷程。為了在更大范圍內(nèi)推動集團化辦學，讓每一所學校都能尋找到適切的集團化形態(tài)，當前西湖區(qū)集團化辦學形成了“名校+新?！钡慕逃瘓F、“名校+普校”的緊密型教育共同體、“學校+學?！钡捻椖繉W校聯(lián)盟三種形態(tài)。

名校教育集團的主要結(jié)構(gòu)是“品牌學?！?“新建學?！?。新建學校的管理全部授權(quán)委托給品牌學校，管理團隊和部分教師由品牌學校派駐，以實現(xiàn)品牌學校教育價值觀念和文化的復制與遷移。實踐證明，這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)新辦學?？焖侔l(fā)展，在短時間內(nèi)獲得學區(qū)居民的信任和支持，迅速成長為一所新優(yōu)質(zhì)學校。有的新校已經(jīng)從集團中獨立出來成為新的母體學校去領(lǐng)辦其他新建學校。

緊密型教育共同體的結(jié)構(gòu)是“品牌學?！?“普通學校”。普通學校借助品牌學校的管理與領(lǐng)導力、教師團隊發(fā)展力等優(yōu)勢，形成二者互融共榮的關(guān)系。一般來說，改造一所已有的薄弱學校比帶領(lǐng)一所新建學校要相對困難一些。這里要處理好兩所學校的情感問題，注意建立相互尊重、平等發(fā)展的關(guān)系。西湖區(qū)在推進緊密型教育共同體的過程中，要求品牌學校校長同時擔任普通學校校長，進行捆綁考核，實現(xiàn)兩所學校在領(lǐng)導管理、教師配置、課程建設(shè)、課堂改革、社會資源等方面的共建共享，促進普通學校在文化和價值觀方面的重塑，逐步推動薄弱學校整體提升。

教育聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)是“學校”+“學?！?。學校之間立足自身發(fā)展需求，尋找志同道合的伙伴，以“同區(qū)域”“同類型”“同主題”“同特色”等原則自主構(gòu)建教育聯(lián)盟，開展深度合作，相互啟迪優(yōu)化，以激活學校和教師的內(nèi)在潛力。聯(lián)盟的領(lǐng)導與管理采用聯(lián)盟主席輪值制，聯(lián)盟活動和相關(guān)治理工作由學校共同商議決定。部分聯(lián)盟還致力于在聯(lián)盟內(nèi)部推動更加精準的教師交流，以優(yōu)化學校的教師隊伍結(jié)構(gòu)。

目前，西湖區(qū)集團化辦學已經(jīng)譜寫了全域覆蓋、多模共存、優(yōu)質(zhì)共生的圖景。我們圍繞更高質(zhì)量的全域優(yōu)質(zhì)目標，堅持把優(yōu)質(zhì)教育辦到師生心坎上的理念，通過局校兩級體制機制的調(diào)整，不斷迭代升級集團化辦學，形成了全域集團化辦學的良好氛圍，激發(fā)了絕大多數(shù)學校的辦學活力，促進了優(yōu)質(zhì)資源在更大范圍的供給。

二、聚焦與突破：智慧解決集團化辦學的核心問題

在推進集團化辦學的過程中，我們越來越體會到，要發(fā)展和提升一所學校，最關(guān)鍵的要素是學校的領(lǐng)導與管理水平、學校的師資隊伍結(jié)構(gòu)、教師的專業(yè)發(fā)展程度以及學校的文化氛圍和價值取向。我們認為要重點從以下四個方面突破。

（一）共享名優(yōu)校長領(lǐng)導力，培育優(yōu)秀管理團隊

一位好校長就是一所好學校。集團化辦學可以也需要解決優(yōu)秀的學校領(lǐng)導者不足的問題。通過集團化辦學讓一個人兼任幾所學校的校長和法人，讓多所學校共享名優(yōu)校長領(lǐng)導力，有利于推動更多學校協(xié)同發(fā)展。

領(lǐng)導體制強調(diào)線塊結(jié)合。西湖區(qū)通過簡政放權(quán)，賦予學校充分的辦學自主權(quán)。如總校長可自主統(tǒng)籌安排集團下屬學校的副校長，只需要到區(qū)教育局人事科報備即可。同時，集團內(nèi)部采取“線塊結(jié)合”的管理方式，全方位建立起“縱向到底、橫向到邊”的網(wǎng)格化管理機制。如集團內(nèi)某一個分管校長，既要管理一個校區(qū)又要負責整個集團某一條線上的工作，這種線塊結(jié)合的方式在保障校區(qū)獨立性的同時也使整個集團在某項工作上實現(xiàn)了標準統(tǒng)一，校級領(lǐng)導團隊在合作與分工中實現(xiàn)相互依存、相互支持和相互制約。

階段調(diào)整形成集團合力。西湖區(qū)通過加大對集團辦學的周期、地域、邊界研究，適時調(diào)整對策，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)學校“辦一所、優(yōu)一所、強一所”的迭代升級。出臺集團內(nèi)中層以上干部交流的硬性規(guī)定，搭建集團化辦學校級人才智庫，加大集團總校長對集團內(nèi)中層以上干部的動態(tài)調(diào)配力度，破除集團內(nèi)干部的學校本位主義。

評價機制注重有為有位。西湖區(qū)建立了“5+1”的集團化辦學生態(tài)評價體系?！?”指的是“規(guī)范管理、學生發(fā)展、教師發(fā)展、后勤績效、創(chuàng)新發(fā)展”五方面評價內(nèi)容，“1”指的是“一校一報告”。在評價過程中，集團成員校與單體學校一視同仁，評價結(jié)果也就代表了對校長的評價。來自上級、教師、家長、社會的評價反饋會極大提升名優(yōu)校長集團化辦學的信心和榮譽感，從而激勵校長展現(xiàn)更大作為。這個過程需要不斷激發(fā)名優(yōu)校長的使命擔當，涵育教育家精神，辦好每一所學校。

（二）統(tǒng)籌編制使用效益，優(yōu)化教師隊伍結(jié)構(gòu)

如果一所學校有比較科學合理的師資隊伍結(jié)構(gòu)，學校本身就會具有生長性。通過構(gòu)建全域科學的集團布局，加大集團內(nèi)教師交流，有利于優(yōu)化區(qū)域內(nèi)學校尤其是集團內(nèi)學校的教師結(jié)構(gòu)。

制度推動。西湖區(qū)出臺了《關(guān)于進一步規(guī)范西湖區(qū)教育系統(tǒng)教師交流工作的通知》《關(guān)于進一步推進名師資源共享、實現(xiàn)教育均衡優(yōu)質(zhì)發(fā)展的意見》《西湖區(qū)義務(wù)教育學校教師校長交流工作實施意見》等“一攬子”文件，以全區(qū)“一盤棋”推進的力度，為優(yōu)化名校集團化辦學的師資結(jié)構(gòu)建章立制。同時，不斷完善《西湖區(qū)教育集團教師流動方案細則》，確定流動比例、骨干比例，并結(jié)合重點學科做好集團篩選、人員匹配等工作。

職稱撬動。西湖區(qū)將中小學教師職稱改革與區(qū)域內(nèi)教師交流輪崗相結(jié)合，將教師參與交流輪崗的經(jīng)歷或年限作為職稱晉升的必要條件。如相關(guān)文件明確了參與集團化辦學的學校中，教師內(nèi)部流動每學年達15%；適度增加干部崗位職數(shù)和教師編制數(shù)；對中、高級職稱申報教師在薄弱學校任教年限作出明確規(guī)定。

情感柔動。西湖區(qū)搭建了區(qū)域教師“智慧交流平臺”，通過數(shù)字化賦能，向所有教師公布每所學校的教師崗位和對應教師人數(shù)，規(guī)定區(qū)域內(nèi)教師與所在學校的合同到期后，可以根據(jù)自己的意愿在全區(qū)范圍內(nèi)自由流動，原來的學校不得以任何形式設(shè)置障礙，只要在學校核定編制范圍內(nèi)，區(qū)教育局只需要受理備案，無須審批，此舉有力推動了教師從“學校人”向“系統(tǒng)人”轉(zhuǎn)變。教師交流的最終指向是暖人心、促生長。教師交流過程中可以保留原任教學校的待遇，其子女仍然可以選擇在原校就讀，解決子女教育的后顧之憂。

（三）發(fā)揮名優(yōu)教師輻射力，提升校本教研質(zhì)量

名優(yōu)教師是除了名優(yōu)校長以外另一重要的稀缺資源。集團化辦學要順應區(qū)域發(fā)展的需要，讓更多名優(yōu)教師發(fā)揮輻射引領(lǐng)力，從而培養(yǎng)帶動更多教師獲得專業(yè)提升和發(fā)展。

區(qū)校聯(lián)動，轉(zhuǎn)化支撐。區(qū)域教研要抬高底線、創(chuàng)造高線，強化教研支撐體系建設(shè)。區(qū)教研機構(gòu)通過研制三年課題研究指南，把握好區(qū)域的研究重點、研究難點和課程改革的方向，再依托項目制名師工作室推動學校教研組和備課組建設(shè)。通過加強區(qū)校聯(lián)動，將聯(lián)動效應從點狀輻射發(fā)散至全區(qū)，提升教師專業(yè)素養(yǎng)。

校校協(xié)同，合作成長。西湖區(qū)通過構(gòu)建全域參與、整體聯(lián)動的互動格局，打破校際壁壘、管理壁壘、權(quán)屬壁壘。充分調(diào)動區(qū)域現(xiàn)有資源，打造“三名在線”的教育共富數(shù)智學習平臺，以“名校在線”“名師在線”和“名課在線”三類課程為載體，加強校校協(xié)同，更好地推進區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源共建共享。

項目帶動，卷入促進。西湖區(qū)基于課題研究項目組建同類課題研究群，在集團內(nèi)共享教育資源和教研成果。線下以項目為切入點，提升教師專業(yè)素養(yǎng)能力；線上開展“智慧之光”微案例評審，突破時空等限制，打造教育人時時、處處、人人可參與的教育研究新機制。

（四）通過品牌賦能，建立可持續(xù)發(fā)展支持系統(tǒng)

實現(xiàn)區(qū)域的高質(zhì)量發(fā)展，就需要辦好每一所學校。但實際上每一所學校的隱性發(fā)展機會和潛在資源大相徑庭，這也帶來了不同學校發(fā)展的不均衡，因此必須引入動態(tài)調(diào)試機制，不斷完善教育發(fā)展布局，發(fā)揮名校的品牌輻射效應，讓每一所學校贏得家長和社會的支持。

品牌推動，贏得社會支持。隨著名校集團化辦學進入新階段，西湖區(qū)重新就近統(tǒng)整了名校和小規(guī)模學校，讓小規(guī)模學校實體化融入大規(guī)模品牌學校，并以大規(guī)模品牌學校的發(fā)展驅(qū)動小規(guī)模學校的發(fā)展。集團化辦學的實質(zhì)，就是要統(tǒng)籌實現(xiàn)校與校之間借力發(fā)展。因此，無論名校集團化、緊密型教育共同體，還是教育聯(lián)盟，都注重小依大、弱依強，優(yōu)勢互補、借力發(fā)展。

資源共享，實現(xiàn)開放互惠。單體學校有各自發(fā)展的困境，集團化辦學要讓“小個子”搭上“大塊頭”，實現(xiàn)資源互惠共享，讓區(qū)域內(nèi)不同學校共享區(qū)域?qū)W校發(fā)展的成果，幫助解決諸如教師校內(nèi)的生活資源問題、成長機會問題等。

全面推進，營造和諧氛圍。全域推進集團化辦學，要全體下水共同實踐，打破站在岸上點評別人在水中游泳的局面；要注重研究創(chuàng)新區(qū)校兩級的集團領(lǐng)導管理體制機制，既可以標準化推進各校建設(shè)，也鼓勵統(tǒng)一基礎(chǔ)上的各校創(chuàng)新。同時要打開學校的圍墻，協(xié)同學校、社會、家庭全方位育人，讓教育高質(zhì)量發(fā)展落實到學生成長的各個領(lǐng)域。

在集團化辦學過程中，西湖區(qū)通過體制機制調(diào)整，解決了很多學校發(fā)展中的具體問題，但在這個過程中也產(chǎn)生了新的問題，比如集團內(nèi)授權(quán)的復雜性、領(lǐng)導團隊的內(nèi)部分化、不同校區(qū)干部之間過度競爭、教師流動成本過高等。這些問題在不同集團情況各異，短時間內(nèi)也無法得到有效解決。唯一的辦法就是抓大放小，通過價值觀引領(lǐng)讓集團內(nèi)的個體明晰發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)組織愿景和個人發(fā)展的融合。

三、回歸與展望：正確把握集團化辦學的幾對關(guān)系

（一）把握好依法行政與自主辦學的關(guān)系。每一所學校都有法律賦予的獨立主體地位。教育行政部門要簡政放權(quán)，充分賦權(quán)，到位不越位，盡可能保證學校擁有自己的成長空間，讓校長依法、依章程辦學。要統(tǒng)籌從上向下的垂直管理為共商協(xié)同的多元治理，通過治理方式的變化，激發(fā)更多的主體活力，讓每一所學校、每一個人都看到自己的生命活力。

（二）把握好“錦上添花”與“雪中送炭”的關(guān)系。教育高質(zhì)量發(fā)展的本質(zhì)是還教育以公平，教育行政部門一定要在保障制度、政策等顯性公平的基礎(chǔ)上兼顧隱性公平，為區(qū)域內(nèi)每一所學校提供動態(tài)支撐，推動整個區(qū)域教育公平發(fā)展。換言之，就是要根據(jù)不同學校的實際需求持續(xù)進行教育資源優(yōu)化配置，注重關(guān)心和幫助相對薄弱的學校，在“錦上添花”的同時“雪中送炭”，幫助薄弱學校得到更多的資源支持，以實現(xiàn)共同富裕背景下各校齊頭并進的協(xié)同發(fā)展。

（三）把握好外在環(huán)境與內(nèi)生變革的關(guān)系。雞蛋從外到內(nèi)的打破是壓力，從內(nèi)到外的突破是生長。在集團化辦學過程中要注意營造外圍環(huán)境，但更重要的是積聚激發(fā)內(nèi)在動能。因此，不能為了辦好集團一味地把人財物向集團過分集中，真正集團化辦學的成效應該來自于集團辦學體制和機制本身的力量。一個集團的發(fā)展如果過分依靠超常規(guī)的人力財力的支持，這本就不是集團化辦學的本意所在。

從西湖區(qū)的經(jīng)驗來看，當前集團化辦學確實取得了很好的成效，但集團化辦學不能解決所有學校的問題，更不能從根本上解決教育的所有問題。下一步，我們要依托集團化辦學機制，研究集團內(nèi)部治理經(jīng)驗，重點關(guān)注隊伍建設(shè)、課程建設(shè)、課堂育人、績效評估等方面，讓集團化辦學取得更大的育人實效。

（汪培新 作者系浙江省杭州市西湖區(qū)教育局黨委書記、局長）

《人民教育》2024年第1期