摘要:集團化辦學(xué)是落實新時代基礎(chǔ)教育擴優(yōu)提質(zhì)行動計劃的重要“切口”。浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團作為區(qū)域內(nèi)第一批實施“名校+新校”集團化辦學(xué)學(xué)校,在實踐中不斷摸索集團化辦學(xué)方略,學(xué)校管理從“統(tǒng)籌”走向“自主”、文化建設(shè)從“移植”走向“共融”、師資隊伍從“稀釋”走向“再生”、課程建設(shè)從“傳承”走向“兼容”,融合方式不斷升級轉(zhuǎn)變,逐步達成“合而至強、和以共進”的集團化辦學(xué)效果。
關(guān)鍵詞:擴優(yōu)提質(zhì);教育均衡;集團化辦學(xué)
集團化辦學(xué)是一種以契約為紐帶構(gòu)建的大規(guī)模多層次組織形態(tài),是通過優(yōu)勢互補或以強帶弱,推進教育資源優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的辦學(xué)模式。浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團在集團化辦學(xué)的10年探索間,通過管理升級、文化融合、師資流動、課程貫通等手段逐步破解“集而不團”“團而不化”難題,為區(qū)域內(nèi)基礎(chǔ)教育擴優(yōu)提質(zhì)做“加法”。
追本溯源:集團化辦學(xué)的意義追尋
國家相關(guān)政策引領(lǐng)。2012年《國務(wù)院關(guān)于深入推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的意見》提出了“探索集團化辦學(xué)”;2016 年提出“采取集團化辦學(xué)”“實施集團化辦學(xué)”以擴大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面;黨的二十大報告提出,加快建設(shè)高質(zhì)量教育體系,加快義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展和城鄉(xiāng)一體化,促進教育公平;2023年,《關(guān)于實施新時代基礎(chǔ)教育擴優(yōu)提質(zhì)行動計劃的意見》要求“大力加強城鄉(xiāng)學(xué)校共同體建設(shè),健全學(xué)區(qū)和集團辦學(xué)管理運行機制,促進骨干教師交流輪崗和優(yōu)質(zhì)教育資源共享,加快推進學(xué)區(qū)內(nèi)、集團內(nèi)學(xué)校率先實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡”。
區(qū)域教育發(fā)展迫切需要。實踐層面,基于人民群眾對優(yōu)質(zhì)資源需求“井噴”的實際,江浙地區(qū)對集團化辦學(xué)進行先行探索。學(xué)校所在地區(qū)的集團化辦學(xué)要追溯到2010年,吳興區(qū)以“名校+新?!鞭k學(xué)模式成立了第一批集團化辦學(xué)學(xué)校。14年間,城區(qū)范圍內(nèi)集團化學(xué)校逐步實現(xiàn)了數(shù)量、規(guī)模、管理、質(zhì)量等多維度升級,形成了優(yōu)質(zhì)教育資源“遍地開花”的教育生態(tài)局面。
校本推進:集團化辦學(xué)的進階策略
從“集團統(tǒng)籌”到“校區(qū)自主”,實現(xiàn)管理“擴權(quán)”。集團化辦學(xué)是為帶動更多學(xué)校實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展,其深遠意義就在于促進有質(zhì)量的教育公平。集團在規(guī)模不斷擴大過程中,要不斷完善現(xiàn)代管理制度,理順決策、執(zhí)行、監(jiān)督、保障等環(huán)節(jié),建立起“以共同進步為中心、以制度體系為框架、以規(guī)范程序為紐帶”[1]的集團化辦學(xué)運行機制。愛山小學(xué)現(xiàn)有7個校區(qū),近4年更以每年新增一個校區(qū)的速度擴大辦學(xué)規(guī)模。過程中,學(xué)校管理團隊通過“提出模型—落地實踐—舉證問題—迭代模型”的循環(huán)路徑,逐步實現(xiàn)了集團管理模式的進階。
第一階段,集團一體化管理。集團僅有兩校區(qū)情況下,采用一體化管理方式,即兩校區(qū)同一黨委、同一套行政班子、同一中層團隊,實行層級式管理。該管理方式能實現(xiàn)兩個校區(qū)相對均衡發(fā)展的短期目標。
第二階段,集團統(tǒng)籌,條塊結(jié)合。集團到達四校區(qū)時,迭代原有管理方式,采用集團統(tǒng)籌,條塊結(jié)合管理方式,即同一個黨委,同一套行政班子,行政班子中設(shè)分管工作副校長,各校區(qū)配備完整中層隊伍。具體工作由分管副校長統(tǒng)籌各校區(qū)落實。但各校區(qū)因人員結(jié)構(gòu)和應(yīng)用環(huán)境的不同,教育質(zhì)量存在差異;學(xué)校管理人員在“集團人”與“校區(qū)人”這一雙重身份下存在工作職權(quán)不清晰、工作任務(wù)煩冗復(fù)雜的問題。
第三階段,集團統(tǒng)籌,校區(qū)自主。當集團達到五校區(qū)以上辦學(xué)規(guī)模時,集團統(tǒng)籌、條塊結(jié)合管理方式逐漸暴露出規(guī)劃落實不到位、管理系統(tǒng)不科學(xué)、決策制約不完善等問題,從而轉(zhuǎn)型升級至“集團統(tǒng)籌、校區(qū)自主”模式,即“人事管理統(tǒng)一、財務(wù)管理統(tǒng)一、制度建設(shè)統(tǒng)一、質(zhì)量評價統(tǒng)一、評估考核統(tǒng)一”,其他日常工作均由校區(qū)自主管理。校區(qū)在日常運作和特色發(fā)展上擁有更多的自主權(quán)。
從“文化移植”到“文化融合”,實現(xiàn)內(nèi)涵“擴容”。在“名校+新?!蹦J降募瘓F化辦學(xué)過程中,原有名校均有一條貫穿教育教學(xué)的文化生命線,視為師生的共同遵循。但新生校區(qū)或后加入校區(qū),在初進入集團階段,“身份標簽”“強弱地位”等邊界屬性依然明顯。為獲得價值認同與情感聯(lián)結(jié),學(xué)校不應(yīng)主張原有文化的“強勢嵌入”,而應(yīng)主張讓“集團文化”與“校區(qū)文化”相互滋養(yǎng)浸潤,讓每個校區(qū)在共同的價值追求和愿景目標基礎(chǔ)上,弘揚迭代,找到屬于自己的文化內(nèi)在。愛山小學(xué)在辦學(xué)理念的融合與發(fā)展上,就采用“橫縱”聯(lián)合推進策略,有效實現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)文化從“單向移植”向“整合新生”轉(zhuǎn)變。
橫向輸出,確保辦學(xué)文化連通與融入。集團將凝聚學(xué)校原有文化精髓的制度、管理、師資等輸出到新校;把學(xué)校教育理念“愛的教育”融入各校區(qū)辦學(xué)行為、辦學(xué)環(huán)境等多方面。尤其面對教師隊伍不斷擴容,將理念傳承作為首要任務(wù),及時向新加入集團的教師傳遞學(xué)?!皭鄣慕逃敝鲝?。同時,各校區(qū)顯性文化如校標、?;铡⑿8?、文化陣地、各領(lǐng)域品牌建設(shè)等處處都融入“愛”元素。
縱向迭代,實現(xiàn)辦學(xué)文化創(chuàng)新與豐厚。在一定移植基礎(chǔ)上,各新校區(qū)通過榜樣引領(lǐng)、信息弘揚、人文孵化等舉措,對集團原有內(nèi)涵文化進行與時俱進的迭代打造。以集團新增的某校區(qū)為例,其原為國有民辦學(xué)校,在政策因素下,于2022年成為集團又一校區(qū)。在此背景下,該校區(qū)與集團原有校區(qū)之間的管理方式、學(xué)校文化等有諸多不同。集團考量吸收新增校區(qū)的原有文化內(nèi)涵,將該校區(qū)原有的“德才兼?zhèn)洹钡膶W(xué)生培養(yǎng)目標與集團“愛的教育”素養(yǎng)目標糅合打通,互為補充。
從“資源稀釋”到“資源再生”,實現(xiàn)師資“提素”。集團化辦學(xué)在很大程度上,就是要破解“人”的難題,科學(xué)聯(lián)動的教師人力資源管理尤為重要。當各校區(qū)聯(lián)結(jié)成集團整體時,在師資管理上應(yīng)實行統(tǒng)一管理,每學(xué)年根據(jù)各校區(qū)所需進行統(tǒng)一調(diào)配,在職稱評聘、績效考核、評優(yōu)評先等方面,應(yīng)實行統(tǒng)一標準、統(tǒng)一實施。[2]同時,建立統(tǒng)一師訓(xùn)模式,形成梯隊培養(yǎng)機制,構(gòu)建教師發(fā)展共同體。愛山小學(xué)積極依托“用好職評、流動‘指揮棒’”“搭建專業(yè)成長‘腳手架’”兩條路徑協(xié)同推進教師隊伍建設(shè),不斷激發(fā)各校區(qū)自身活力和潛力、實現(xiàn)教育質(zhì)量的持續(xù)提升,完成了從“輸血”到“造血”的過程。
一是優(yōu)化機制,用好職評、流動“指揮棒”。集團作為職稱改革試點學(xué)校,立足實際,針對“直聘、均衡學(xué)科”等要求,對職稱評聘的“方案”“標準”等進行逐年修訂完善。同步完善校區(qū)間教師流動辦法,明確了“一級職稱需集團內(nèi)兩個校區(qū)執(zhí)教經(jīng)驗”等規(guī)定。在幾年實踐中,逐步達成了調(diào)劑教師余缺、優(yōu)化教師結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)師資共享的目標效果。以2023學(xué)年為例,教師在校區(qū)間流動64人,流動比例達10%,學(xué)校共評聘一級教師28名、二級教師44名。
二是培養(yǎng)賦能,搭建專業(yè)成長“腳手架”。集團持續(xù)激發(fā)“人才集聚”效應(yīng),采用校區(qū)間師訓(xùn)聯(lián)動機制,通過“隊伍、科研、課程、資源、活動、成果支撐”六個重點建設(shè)路徑,打造形成“名師工作室—班輔工作坊—新青成長營—校區(qū)研修團—學(xué)科研究組”的教師成長培養(yǎng)鏈,營造師資高質(zhì)量發(fā)展生態(tài)。尤其是以集團名義打造20個校級名師工作室,帶動各校區(qū)200多位骨干教師成長。以班輔名師工作室為例,大力開展“效能溝通情境對話”等校本培訓(xùn),實現(xiàn)團隊從“經(jīng)驗型”向“研究型”轉(zhuǎn)變;以數(shù)學(xué)名師工作室為例,就采用“三段十步”教研模式圍繞整合教學(xué)研究進行了50余次的課例研討。
從“固守成規(guī)”到“兼容并蓄”,實現(xiàn)課程“提效”。集團學(xué)校在課程改革中具有得天獨厚的資源優(yōu)勢。在課程實踐中,一方面,應(yīng)給予統(tǒng)一課程管理與實施等“規(guī)定動作”;另一方面,基于校區(qū)資源豐富,課程建設(shè)各有特色的辦學(xué)實際,應(yīng)鼓勵各校區(qū)在課程實施上創(chuàng)新“自選動作”,利用師資、場域、原有校本課程等,實現(xiàn)“生長”和“增值”,達到既統(tǒng)一又富有個性的集團化辦學(xué)狀態(tài)。愛山小學(xué)堅守兒童立場,采集各校區(qū)特色資源,升級校本課程體系,并開展浸潤式的行動體驗。兩項行動整體聚合、彼此支持,構(gòu)成了促進學(xué)生品格提升的具體實施內(nèi)容。
首先,升級體現(xiàn)特色的校本課程。集團采集校區(qū)優(yōu)勢,合理規(guī)劃、精心打造并逐步成熟指向?qū)W生“賢達、智慧、創(chuàng)新、博愛、樂觀”等素養(yǎng)發(fā)展的課程體系,架構(gòu)“鴻漸之翼”陽光健身課程、“東坡書院”藝術(shù)陶冶課程、“見賢思齊”社會體驗課程、“明體達用”博學(xué)探究課程、“崇賢仁愛”尚德敦行課程等五大課程群。縱向貫通學(xué)段,橫向打通校區(qū),探索育人模式。在此頂層設(shè)計下,校區(qū)各有側(cè)重,借助不同資源優(yōu)勢開設(shè)與校區(qū)特色適性的校本課程,引導(dǎo)學(xué)生關(guān)愛自我、關(guān)愛他人、關(guān)愛自然、關(guān)愛社會。以集團下仁西校區(qū)為例,聯(lián)動校內(nèi)外名師資源,采用“6+3”模式,開設(shè)“益智游戲”“雕版印刷”等具體內(nèi)容,實現(xiàn)晚托課程化,滿足學(xué)生個性化發(fā)展需要。
其次,開展多樣態(tài)浸潤式行動體驗。不同校區(qū)圍繞“心中有愛”主題開展不同樣態(tài)的浸潤式行動體驗,努力挖掘“愛的文化”所蘊含的多維精神內(nèi)核。例如,圍繞“愛國主義”教育,鳳西校區(qū)就側(cè)重加強紅色教育,開展“紅色信物百年傳”等實踐項目;奧體校區(qū)則側(cè)重于將傳統(tǒng)文化中的書法、戲曲等引進校園,浸潤式體驗厚重的文化底蘊,指向培養(yǎng)有文化自信的孩子。
行動反思:集團化辦學(xué)的未來可行探索
集團化學(xué)校內(nèi)的優(yōu)質(zhì)教育資源絕對總量有限。隨著集團化矩陣擴大,優(yōu)質(zhì)資源孵化的速度跟不上需求增長的速度,就會導(dǎo)致資源供給與提升集團化學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展所需資源之間的缺口逐漸擴大,[3]集團化辦學(xué)可能存在“大而不強”“行動緩慢”的問題,制約擴優(yōu)提質(zhì)效度。
愛山小學(xué)在2020年以后,每年都新增校區(qū),已形成七校區(qū)辦學(xué)規(guī)模,教師達640多人,學(xué)生達12000余名。發(fā)展過程中就出現(xiàn)了校區(qū)發(fā)展不均衡、教師成長不均衡、學(xué)生家長滿意度不均衡等制約因素。在未來實踐中,集團也將在教育行政部門的引領(lǐng)下,就“最優(yōu)規(guī)?!焙汀巴顺鰴C制”嘗試探索,從而達成集團的可持續(xù)發(fā)展。
綜上所述,集團化辦學(xué)是為基礎(chǔ)教育擴優(yōu)提質(zhì)做“加法”的創(chuàng)新之路。實施集團化辦學(xué)的學(xué)校應(yīng)積極作為,通過管理“擴權(quán)”、文化“擴容”、師資“提素”、課程“提效”等手段,逐步實現(xiàn)辦學(xué)從“擴優(yōu)”到“提質(zhì)”的轉(zhuǎn)向,從而促進集團化辦學(xué)的利益最大化發(fā)展。
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(作者系浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團副校長)
責任編輯:徐楊
《中國民族教育》2024年第6期
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